面对互联网金融对全行网点渠道带来的冲击，工行滁州分行紧紧围绕“对照短板求破题，对照同业求跨越，对照挑战求改革”要求，积极转变渠道经营理念，加大改革创新力度，减少网点资源占用，优化网点人力资源配置，全面提升我行网点核心竞争力。

加大对空心化、老城区网点的优化调整力度，优化区域布局。统筹全行网点区域布局优化安排，从网点“扎堆”，服务范围交叉最严重的片区着手，制定整体迁调方案。结合城市主体功能区规划和各类资源禀赋流动重组情况，优化迁址网点。对于网点密度过高的老城区，人口外流、发展衰退的城市片区，优先退出和调整。

 加快网点转型升级，全面推进网点轻型化建设。坚持小型化、自助化、智能化和综合化为核心的网点转型定位，以减柜不减服务，在压降运营成本的同时，促使网点从交易型向服务型转变。通过配备少量人员、布放多台智能（自助）设备，在客户自助办理存款、取款、转账汇款等业务的基础上，由网点人员提供现场指导、业务辅导、产品推介、营销宣传和理财咨询等金融服务。    

 加快网点转型升级，全面推进网点智能化建设。在网点智能化中，坚持对网点服务流程进行革新和经营理念提升，通过服务人员的有效补充，开展与客户“肩并肩顾问式”交流服务，增进客户体验。优化网点人力资源配置，加快“机器换人”步伐，从根本上解决“人从哪里来”问题。

 加强厅堂营销，重建营销模式。建立健全网点大堂服务团队岗位和角色递补机制，提升到店客户的体验，增强网点获客、获客、粘客能力。以客户动线为基础，建立有岗位有团队、有环节有流程的标准化销售服务流程。明确分工，互为递补，形成柜面服务人员与大堂服务人员、理财经理的联动衔接；从单兵作战、岗位分割转变为流程化机制化的岗位协作，促使网点从业务处理型向销售服务型转变。

强化对网点存量客户的经营管理。加强对网点现有存量客户的分析和营销工作，激活睡眠客户，通过产品的交叉营销，使其可支配资产向我行集中，从而全面提升现有客户的营销服务能力和客户粘着力。

 利用大数据对客户实施精准分层营销。变“赢在大堂”为“赢在系统”。积极利用大数据技术专注于挖掘系统中的客户，转变等客户上门思维方式，开拓理财室及非营业场所会面模式，利用电子银行、远程银行、短信银行等非柜台渠道，为客户提供便捷和更有针对性的服务，增加与客户的亲密度。

发挥智能设备分流作用，提升网点服务效率。加大对智能模式的宣传推广，引导更多客户尝试使用智能设备；优化网点劳动组合，根据网点业务量配备客服经理，及时为客户提供有效的服务协助；强化智能设备底线管理，提升审核类业务迁移率；加强对网点智能、自助设备的巡检频度，确保设备运行正常、使用方便、维修及时。 罗莉琳